A difícil arte de gerir conflitos nas empresas
Não há um dia em que não tenhamos
conflitos para lidar, principalmente dentro das empresas
Um cliente solicita um desconto
adicional devido ao atraso na entrega de um produto. O vendedor reclama que o
atraso é de responsabilidade do departamento de logística. O gerente de
logística informa que o atraso ocorreu porque o departamento fiscal demorou a
emitir a nota fiscal. O departamento fiscal culpa a produção, que culpa o
departamento de vendas por vender acima de sua capacidade.
Não há um dia em que não tenhamos
conflitos para lidar, principalmente dentro das empresas. As negociações com um
cliente são uma busca de pontos em comum para que a venda aconteça. As
restrições orçamentárias nos obrigam a fazer escolhas que favorecem um
departamento em detrimento de outro. O governo deseja que a empresa pague mais
tributos. Os sindicatos não aceitam as condições em uma negociação salarial. E
isso sem falar no comportamento inapropriado de funcionários e gerentes que,
por vezes, não controlam suas emoções e causam problemas de relacionamento que,
se não forem sanados, geram impasses. Não é possível ser um líder empresarial,
se não houver um genuíno interesse em conhecer a natureza das desarmonias e
solucioná-las.
É o
propósito que determina se o conflito é positivo ou não
Existe uma percepção de que
conflitos são intrinsicamente ruins e, portanto, devem ser evitados. Nem sempre
isso é verdade. Quando estamos diante de um problema para o qual buscamos maior
quantidade de ideias para solucioná-lo, é desejável termos muitas pessoas
debatendo pontos de vista diferentes. Por outro lado, as restrições de uma operação
empresarial demandam velocidade e, se um desentendimento acarreta uma parada, o
propósito da empresa fica prejudicado. Consequentemente é a partir desse
elemento que é desenvolvida a habilidade de solucionar conflitos: o propósito.
Um gerente deve ter a resposta à
seguinte questão: qual é o propósito da empresa, do departamento, da tarefa ou
de uma pessoa no momento de uma discordância? É por essa razão que, em primeiro
lugar, os planos estratégicos devem estar claros a todos. Se, em dado instante,
os propósitos mais elevados da empresa são desconhecidos pelos profissionais,
eles criarão propósitos próprios, que farão sentido para eles no âmbito
pessoal, ou departamental, mas são prejudiciais à empresa. A falta de um
planejamento claro é uma fonte de conflitos.
Ao considerarmos um propósito é
possível avaliar a raiz de um conflito. Ela pode ser decorrente de diferentes
pontos de vista de como preencher o propósito. Por exemplo, o departamento de
marketing almejar aumentar o resultado por meio de mais vendas, ao mesmo tempo
em que o departamento financeiro deseja impor corte de custos para atingi-lo. O
critério do primeiro é aumento de receitas e, do segundo, redução de despesas.
Critérios distintos são fontes de conflitos.
Você está
seguro de que entendeu completamente o ponto de vista da outra pessoa?
Quando se consegue compreender o
modelo mental de alguém, decompondo-o em uma estrutura que responda às
seguintes perguntas: qual o propósito? Qual o plano de ação proposto? Qual o
critério utilizado para a escolha do plano mais apropriado? Temos condições de
comparar as ideias de duas ou mais pessoas. E então encontrar elementos que
possam nos ajudar a solucionar a questão. Pessoas que debatem defendem seus
planos com dados e evidências de que seu critério é o mais apropriado em um
determinado momento. Isso é saudável e desejável em um diálogo para se resolver
uma questão. Entretanto, quando alguém faz alguma afirmação subjetiva a
respeito de algo ou outra pessoa, o diálogo deixa de ser produtivo e entramos em
uma discussão.
O propósito de uma discussão é
expressarmos ou nos livrarmos de uma emoção. Por exemplo: quando alguém diz
"o departamento financeiro só pensa em cortar custos!" ou
"marketing só faz gastar!". Nesses casos, estamos diante de afirmações
subjetivas que seguramente gerarão muita emoção e nenhuma solução, por vezes,
tornando uma diferença de critérios uma diferença pessoal.
Portanto, chegamos a mais um
elemento importante para se gerir desentendimentos, que é o domínio emocional.
O líder deve ser capaz de gerir suas emoções e a dos demais diante de uma
conversa que comumente se torna áspera e muito dura. Assim, um líder maduro,
provavelmente, terá melhores condições para gerir um conflito do que
profissionais em início de carreira.
Os propósitos não declarados das
pessoas envolvidas tornam a gestão de conflitos extremamente complexa. É a
hipótese de alguém que se recuse a cooperar com certa operação porque, se o
fizer, favorecerá a promoção de um concorrente ao cargo que almeja. Outro
importante fator gerador de atritos é a cultura da empresa. Uma empresa que
bonifica seus profissionais somente pelo aumento de vendas, seguramente
provocará pressões em setores como atendimento ao consumidor, produção e supply
chain. Consequentemente, isso será motivo de muitas discussões que poderiam ser
minimizadas, se a cultura da organização avaliasse os profissionais em acordo
com o nível de satisfação do cliente, cumprimento de prazos e clima
organizacional, além do aumento de vendas. Afinal, aumentar vendas e perder
cliente por mau atendimento não é uma estratégia muito inteligente.
Por tudo isso, a gestão de
conflitos é um tema relevante e que deveria fazer parte da agenda de
aprimoramento de competência dos líderes, por meio de coaching ou mesmo cursos
especializados. Diariamente, nas organizações, inúmeras paralisações poderiam ser
evitadas se essa competência fosse exercitada permanentemente.
Resultados
esperados
Finalizando, ao gerir um
conflito, é importante saber que temos quatro resultados possíveis: 1) o
problema permanece sem solução; 2) o problema foi solucionado pontualmente; 3)
o problema foi solucionado de forma a nunca mais ocorrer, e as operações da
empresa se aprimoraram; ou 4) o problema, após a tentativa de solucioná-lo,
tornou-se pior e causou uma quebra, que pode ser de relacionamento entre
departamentos, com clientes ou fornecedores e gerar impactos negativos nos
resultados da empresa.
Ao aprimorar sua competência para
gerir conflitos, o líder empresarial maximiza a possibilidade de que eles se
transformem em oportunidades para aprimorar as operações e, consequentemente,
os resultados da companhia. Vamos em frente!
Sílvio Celestino
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